касается компании, то подумайте: возможно, большой опен-спейс для всех сотрудников приводит к снижению концентрации. Помогите своей команде защитить свое время, определив промежутки, когда нельзя совершать телефонные звонки или использовать социальные сети, чтобы царила полная тишина, в которой все могли бы сосредоточиться. Общая сосредоточенность – это отличный метод для интенсивной работы, если вы встроите его в рабочее время. Подумайте над ограничением цифрового потребления – например, проверяйте электронную почту, мессенджеры и другие социальные сети только в обед и в конце дня, чтобы у мозга была возможность надолго погрузиться в задачу.

БУСИДО – ПУТЬ САМУРАЯ

За последние несколько лет меня несколько раз приглашали поработать с компанией «Фудзицу». Это компания, занимающаяся разработкой и продажей электронной техники стоимостью в пятьдесят миллиардов долларов. Ее еще часто называют японской «IBM». «Фудзицу» – бюрократический монстр, но ее руководители понимают, что турбулентность заставляет проявлять любопытство и развиваться. У меня была возможность поработать с их особым предпринимательским отделом, названный «Отделом открытых инноваций», находившимся в Силиконовой долине.

Мохай Ахмед создал этот отдел, чтобы привнести лучшие практики предпринимательства в «Фудизцу». Ахмеду было любопытно, как компанию можно сделать лучше – как получить лидеров, которые спокойно чувствовали бы себя в состоянии турбулентности.

У японцев есть одна культурная особенность: они боятся говорить о том, что что-то идет не так, чтобы не разрушить статус-кво. Они называют это необходимостью «сохранить лицо». В результате предпринимательство, вся суть которого состоит в нарушении статуса-кво, становится для них чужеродным. Но с этой особенностью можно справиться с помощью тренировок. Мохай понимал, что взращивать лидеров-предпринимателей в насквозь бюрократизированной культуре будет сложно. Он искал в организации молодых лидеров с большим потенциалом и учил их быть более любопытными и открытыми новому – помогал находить простые решения для сложных проблем.

Ахмед изучил опыт существующих инновационных культур, таких как «Лаборатория Гугл», «Локхид Мартинс Сканк Уоркс», инкубаторы сообществ венчурных инвесторов, а также спецназа ВМС. Выделил лучшие практики, чтобы использовать их в своем отделе. Применил концепцию подражания, внедрив то, что изучил чтобы оно могло существовать в рамках культуры «Фудзицу».

Также он обратился к наследию военной культуры Японии.

В то время как спецназ вдохновлялся спартанцами, Мохай искал вдохновение у знаменитых японских самураев. Совершенствование, новшества и простота внедрены в самурайский кодекс чести, названный кодексом Бусидо. Самураи тоже знали о важности перспективы новичка, которую я открыл для себя во время моего изучения практик дзен-буддизма. Это значит, что перед тем, как начать обучение, нужно опустошить сосуд – освободиться от жестких установок и идей, мешающих развитию. Такое мировоззрение поощряет гибкость и любопытство, которые влекут за собой инновации.

Ахмед принял эти идеи и встроил их в основы культуры своего отдела. И когда дело дошло до простоты, то решил сохранять свою организацию маленькой и шустрой: в ее составе всегда должно быть не больше четырех человек. Видение будущего тоже должно быть простым и ясным. Вот так Мохай сформулировал свое видение миссии своего отдела:

В отделе открытых инноваций мы сосредоточены на тех, которые имеют четкие цели. Мы называем этот подход «мудрыми инновациями». Мы хотим помогать нашим клиентам и партнерам вносить инновации не только быстрее, но и делать это с умом. Постоянное совершенствование – это ключевой элемент нашей работы. Оно не означает работать хорошо или даже отлично – это значит выходить за границы ожидаемого. В нашей команде совершенствование говорит о том, что границы возможного расширились. Ключ к открытым инновациям – свободное мышление. Звучит очень просто, но на полное понимание концепции можно потратить целую жизнь. Свободное мышление требует понимания ограниченности наших знаний и навыков – но в положительном смысле. Только приняв скромность, мы способны взглянуть за пределы нашего познания и принять новые идеи.

Когда открытость создает новые выходы, мы стараемся думать за их пределами. Для этого и нужно любопытство. Любопытство – мотиватор, стоящий за новым пониманием. Оно толкает нас исследовать новые земли, буквально и фигурально. В нашем отделе мы черпаем силу из нашего любопытства. Мы исследуем новые идеи и создаем новые возможности вместе с другими. Любопытство ведет нас к новым и неизведанным территориям, на которых процветают инновации. «Всегда было любопытно…», «В этом есть что-то смутно напоминающее…», «Интересно, что будет, если…» Таковы языковые маркеры будущих инноваций.

Такой тип мышления приносит искру инноваций в отдел открытых инноваций, но эти искры можно легко потушить.

Добавленная сложность скрывает изначальное видение инновации.

Добавление нового, попытки быть сразу всем и для всех, запутанные корпоративные процессы – все это убивает попытки развития. В таких ситуациях беспощадность тоже работает на пользу простоте.

Поддерживать простоту сложнее, чем может показаться. Любая новая идея, продукт, сервис, способ мышления – даже новое обязательство – никогда не могут сразу встроиться в существующие структуры и процессы. Эта несостыковка – причина, по которой в прошлом так сложно было добиться результатов. Несостыковки – неизбежные последствия мышления за рамками. Часто бывает такое, что новые вещи пытаются втиснуть в существующую систему. На новшество накидываются смягчающие слои, чтобы оно не слишком пугало своей новизной. Но таким образом вся красота и простота нового прикрывается – а зачастую полностью уничтожается.

Простота касается не только желания сделать инновацию простой для введения. Речь идет о поддержке цельности и достоинства инновации, о том, чтобы она оставалась чистой и поддающейся испытаниям. И это – критический фактор, и что-то новое не значит, что это что-то хорошее. Новшество тоже нужно проверить.

Отдел открытых инноваций проверил каждую идею, воплощая их в простых прототипах. Затем они проверяли прототип с реальными потребителями, которые могли получить выгоду от этой идеи. Идея потенциально должна быть полезной клиентам отдела. Но если идею в прототипе похоронить под словами сложности, то, когда они начнут проверять эту идею на рынке, полученные отзывы будут о сложности, которая окружает инновацию, но не о сущности идеи. Для отдела простота не вариант действий, а обязательное условие для всего, что они делают.

Логотип отдела открытых инноваций – это нарисованный каллиграфической кистью круг дзен-буддизма. И каждый штрих круга отражает что-то в их миссии. Это довольно глубокое символическое значение.

Мохай позвал меня, чтобы я поделился своими идеями с его элитной командой, но вышло так, что я получил крайне полезное знание о том, как разные культуры добиваются совершенствования. Я увидел, что любопытство и инновации не могут появиться без простоты, она – краеугольный камень системы. Сколько всего мы можем узнать от других культур!

О логотипе отдела открытых инноваций

Этот логотип создан с помощью вариации японского